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动则死,不动还能活着 (肯德基(百胜中国)与中国餐饮业 之一)

 

动则死,不动还能活着

 

百胜中国(肯德基,必胜客,东方既白和小肥羊)在2011年的总销售额超过350亿人民币,新增店面656,总店面数(肯德基和必胜客)4500,继续其中国餐饮绝对老大地位,并且加快拉大与其它本土连锁竞争者距离。与此同时,麦当劳也大力加快建店速度,两者是真正意义上的势均力敌。因为餐饮在中国受到的干预相对较小,同时是非暴利产业,投机者也少,因此,两者的发展与竞技处于相对自由竞争的环境中,这更好的映衬出中国消费产业在世界一体化中的生存现状和发展趋向。相较麦当劳专注做汉堡薯条的一贯传统路线以及没有把中国定位主战场,百胜中国市场运作远为复杂并且已经成为百胜集团全球的核心支柱。因此,做为在中国长达25年的‘老’企业,和中国第一大餐饮企业,百胜中国的过去、现在和未来对中国消费服务业发展和投资有着启示作用。

350亿和656新店是什么样一个概念

百胜中国在2011年一年时间内的店面增加数量656,与真功夫和味千拉面十几年建店的总数相平,超过永和大王和吉野家两个品牌十多年建店相加总和。

名称

成立时间

2012 全国店面数

2011年新增店面

2011年总流水*

单店单日流水(RMB)

肯德基/必胜客

1987

~3800

(直营店)

656

350亿

25,916  **

麦当劳

1992

~1700

~500

 

 

东方既白

2004

29

 

 

 

味千拉面

2000

662

154

25亿

10,346

吉野家

1992

~300

 

 

 

永和大王

1995

271

 

 

 

康师傅牛肉面

2009

122

 

 

 

大娘水饺

1996

~400

 

 

 

德克士

1994

~1200

 

 

 

乡村基

1996

233

68

10亿

13,767

湘鄂情

--

23

 

12亿

142,942

   *总流水来自上市公司的年终报告

   **肯德基中国90%为直营店,必胜客全部为直营,因此数字可以较真实反映单店流水

 

美国快餐连锁前十名:

 

公司

中国分支

2010年美国系统内销售(RMB)

2010年美国单店日销售(RMB)

2010年美国总店数

店面增减数(2009比)

1

McDonald

麦当劳

2,073 亿

42,082.19

14,027

47

2

Subway

赛百味

678亿

7,925.48

23,850

816

3

Burger King

汉堡王

550亿

21,567.12

7,253

3

4

Wendy

-

533亿

24,863.56

6,576

35

5

Starbucks

星巴克

483亿

18,586.30

11,131

0

6

Taco Bell

-

441亿

22,584.11

5,634

30

7

Dunkin' Donuts

唐恩多纳

384亿

14,711.23

6,772

206

8

Pizza Hut

必胜客

345亿

14,991.78

7,542

-24

9

KFC

肯德基

300亿

16,359.45

5,055

-107

 

从上面两个图可以看出:

1.       在短期内,肯德基/必胜客在中国几乎没有竞争对手,全国700多个城市铺开,在所有指标中遥遥领先;管理深度、资金、品牌认知、中国市场容量,再加上本土竞争对手没有一个在同一个竞争平台上、并且都是区域性竞争,给予肯德基/必胜客足够空间继续发展;

另一方面,可以看出,中国的餐饮业可以达到的高度和市场深度。350亿对大部分国内餐饮企业是天文数字。审视中国的消费产业,只有承认中国在国际大市场下的现实,承认企业官僚制度(这里的官僚非贬义)、模式、资金和研发的重要性,以及重新审视创业在中国和国际大环境下的局限、应用和意义,才有可能提高竞争平台。

2.       本土知名餐饮连锁企业发展速度缓慢,品牌区域认知度强,模式/价格/认知度/管理意识都不足以支持全国范围内迅速扩张,只能深挖现有和周边市场。

实际上,中国快餐连锁企业要远比每年出的《中国餐饮百强》要多和强劲,但是因为整体政策因素和经营者在此大环境下的视角所限导致绝大部分经营者不显山不露水,埋头挣现金。即使这类企业,改善管理和鼓励创新也一直存在,只是停留在作坊的层面上,企业根基一开始就窟窿百出。如果战略不清,后备支持不到位,稍微想有魄力,一出头就给大环境搞死的可能性要远大于成功的机率。虽然中国餐饮协会在这么多年里一直在鼓励“采取增强现代管理理念、加大节能降耗力度、推进科技创新、加强文化建设等措施提高企业创新管理水平”,但是对大部分一线餐饮企业来说,根本无法搞清变革什么、变革结果如何和搞变革的经济账,此管理非彼管理,此创新非彼创新,照猫画虎,做所谓管理和创新动作,动就死,不动反而能活着,更不要说与肯德基、麦当劳竞争了。除非像乡村基一开始就瞄着上市,在资本市场的指点下,即使其的发展速度要落后于很多不知名的企业而且模式相比也没有太多可圈可点之处,但至少有一个相对正规的发展平台。

3.       从美国餐饮前十名(也是快餐前十名)的流水和店面数字来看,百胜在中国的发展只是刚刚开始,也预示了中国发展潜力所在。这也是百胜集团的逻辑,百胜统计,在美国每一百万人口中有58个百胜旗下的餐馆,在新兴经济体中,每一百万人中有2个百胜的餐馆。逻辑清晰,未来光明,模式手段都已经在发达国家被反复证明再证明过,只是在中国的发展过程细节实施确是举步艰难,即使百胜,独木难成林,上下游的供应链,整体素质,资金的低效率使用,发达国家的技术/管理无法与中国的市场和产品有效对接等等。

我们现在对很多成功的商业模式还停留在理解认知上,停留在是否可做上,而不是如何做到。中国虽然还处于消费主义的初级阶段,但是竞争平台已经给抬到了发达国家的水平,美国餐饮前十名的企业百分之八十已经进入中国市场。从对百胜中国的分析观察中,我们可以看清许多中国现有市场无可改变的大环境,以及可能的的出路。

 

(待续)



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