中国特色的盈利模式
肯德基（百胜中国）的商业模式在中国难以复制和仿效，虽然它的经营管理、市场运作、和品牌建设等有很多可以借鉴的地方。
1. 肯德基在中国的成功有其 ‘天时地利人和’的时代特殊性，使其可以成为中国矮人王国的超级巨人，但那个时代基本已经过去，对于国外近十年进入中国的企业和本土洋快餐不能只看到肯德基光环面，而忽略每个时代的特殊性，和不可复制性；
2. 肯德基平均单店流水之高加上店数之多使大部分餐饮企业望尘莫及，它是小店操作模式、大店经营规模，极具中国特色。只要品牌光环还在，竞争还处于一个重量级拳王与轻量级拳手之间的博弈，只要本国市场/产品还没有办法与管理/资本/创新有效衔接，那么，肯德基会继续独霸鳌头。
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2011 收入与成本百分比（百胜集团） |
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中国 |
国际 |
印度 |
美国 |
世界 |
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（美金百万为单位） |
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收入 |
$5,566 |
$3,192 |
$82 |
$3,786 |
$12,626 |
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收入占总收入% |
44.08% |
25.28% |
0.65% |
29.99% |
100.00% |
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店面数量（百胜集团） |
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店面数量 |
4,493 |
14,112 |
466 |
18,050 |
37,121 |
|
店面数量占全球总数量% |
12.10% |
38.02% |
1.26% |
48.62% |
100.00% |
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成本百分比组成（百胜集团） |
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食品与纸（耗料成本） |
35.5% |
31.7% |
41.3% |
30.5% |
33.3% |
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工资与津贴 |
16.2% |
26.0% |
11.9% |
30.4% |
22.2% |
|
房租与其它运作费用 |
28.6% |
29.9% |
39.8% |
27.0% |
28.4% |
|
利润 |
19.7% |
12.4% |
7.0% |
12.1% |
16.1% |
|
利润$ |
$1,097 |
$396 |
$6 |
$458 |
$2,033 |
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（百胜集团下含多个品牌，在中国有肯德基，必胜客，东方既白和小肥羊） |
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（图一）
从2011年百分比来看，百胜中国占到百胜集团收入的44.08%，利润一半来自百胜中国，但是在店面数量上只占全球的12.10%。
盈利模式之人力成本
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1998 |
2002 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
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工资与津贴 |
7.6% |
8.0% |
12.1% |
13.1% |
13.3% |
14.4% |
16.2% |
（图二）
百胜中国的耗料成本高于世界平均值，只有印度比中国高。在中国肯德基的一个套餐基本在4.7美金左右，当美国套餐在5.8美金上下。耗料成本，中国1.66美金，美国1.77美金。中国和美国在销售价格上，尤其是在耗料成本上，已经非常相似。在中国，食品供应链建立还属于初级阶段，种类杂，市场大而扩张速度快，竞争激烈，但同时，大企业少，行政要求高而严但执行差，整体监督难，有规模的餐饮连锁企业又少。这都增加了整个餐饮产业的成本。这对产品要求极高管理严谨的百胜中国增加了很高的成本。
在房租和其它运作费用上，中国与世界平均值相仿，高于美国。中国的房租历来就高，尤其是在消费能力强、连锁集中的一、二线城市。再加上中国快餐有正餐化趋势，对店面面积要求大，更加大了店面租金的成本。
较低人力成本、高单品价格、高单店流水的结合是百胜中国的主要利润来源法宝之一。百胜中国的人力成本比美国低近一半，比国际低近10个百分点。但是从图二中，我们也可以看出，百胜中国也和中国其它产业一样，正在透支其的人力成本优势。在已经高销售价位（尤其与中国的平均工资比）、高耗料成本、高房租、高税率的情况下，百胜中国还可以通过人力成本优势继续维持其现有发展一段时间。但是，2012年以来，百胜中国的利润点由于人力成本快速攀升，多年以来第一次成负增长。如果，整体经济增长减速影响到百胜中国的单店高流水现状、新的竞争模式的出现或者通货膨胀出现，仅仅通过加快开店速度来维持其的总盈利，而不做变革，未来会很不明朗。
盈利模式之 - 加盟不挣钱，挣钱不加盟
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2011 |
店面数 |
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直营 |
兼营 |
加盟 |
特许 |
总共 |
|
美国 |
2,139 |
- |
13,867 |
2,044 |
18,050 |
|
12% |
|
77% |
11% |
|
|
|
国际（除美国，中国，印度） |
1,511 |
- |
12,476 |
125 |
14,112 |
|
11% |
|
88% |
1% |
|
|
|
中国 |
3,705 |
587 |
201 |
|
4,493 |
|
82% |
13% |
4% |
|
|
|
|
印度 |
82 |
- |
384 |
|
466 |
|
18% |
0% |
82% |
|
|
|
|
世界总 |
7,437 |
587 |
26,928 |
2,169 |
37,121 |
|
20% |
2% |
73% |
6% |
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（图三）
中国几乎是百胜集团唯一的一个市场 – 直营店占绝大部分，而加盟店几乎可以忽略不计。麦当劳中国，一反美国直营店不超过30%的传统，在中国也是直营店为主。这种经营方法在最早肯德基进入中国就开始，在90年代已经成为其的主要发展思路。肯德基还有加盟，必胜客全部是直营店。反之，汉堡王在刚进入中国的时候，以加盟为主，经营遇到困难，现在也在开始收回各地加盟权，开始直接管理。这可能与中国的法律制度对品牌保护不利、再加上加盟者的经营思路落后有关。不仅百胜中国和麦当劳，味千拉面、吉野家、真功夫等国内著名连锁都是一个直营套路。相反，很多不挣钱的餐饮企业喜欢搞加盟，通过卖耗料挣自己加盟商的钱，而这种思路早在美国60年代就证明不通，和无法长久。而且，这种直营也限制了各个成熟品牌的发展速度。麦当劳在60年代就规定要鼓励加盟，限制直营，鼓励大众推品牌的连锁加盟主色调。
百胜中国走出了一条有中国特色之路，然而，其对中国总的餐饮未来发展方向可以预示甚少。
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