四万亿下的增长

2008年的四万亿投资不仅让中国整体经济进入一个短暂的大跃进，也给百胜中国和其它在中国成功的国际品牌再打了一剂强行剂。到2015年，肯德基计划要达到6000店（必须每年开700家店），星巴克1500家店（每年至少300家店），到2013年，麦当劳要达到2000家店，每年500家的增速。这三家都是强势品牌，进入中国早，对中国的餐饮文化有重要影响。

 

同时三家又都极具中国时代巨变下的特殊性，如前面反复提到，他们的成功无法复制，产品价位、经营模式、产品成本等已经脱离原来意义下的快餐连锁定义范畴。在市场更成熟后，其它后进入的国际西式快餐连锁接连受阻得得到了印证。国内的品牌，包括大部分的成功品牌，建店速度和总体市场的品牌数量丰富度与中国的餐饮吞吐量远不能成正比，再次证明，中国还没有走出一条自己的模式。

 

如果成功者无法树立一个有效的快餐连锁模式（融合运作模式、投资、管理、研发、中国人口和消费能力的结合），这意味着中国快餐连锁行业需要实质意义上的创新。

 

企业官僚的创新

百胜中国很有创新能力和忧患意识，同时，它的创新过程又是企业官僚创新的鲜明代表。

 

百胜中国很早就意识到肯德基是西式快餐，在中国发展受到产品结构等的限制，需要开创新的市场 – 中式快餐市场。在2002年，在收购永和大王谈判破裂后，百胜开始设计自己的中式快餐模式。百胜在各方面拥有绝对的优势，从模式设计、市场分析、店址谈判、研发、资金到管理团队。然而，百胜中国自创品牌，东方既白，2004年开第一家店，与肯德基/必胜客两个品牌动辄几百家年开店速度相比、与众多国内中餐连锁相比，基本是个失败的案例。到现在为止，东方既白在全国还只有28家店的规模。东方既白淋漓尽致的演绎一幕企业官僚创新，试图创造一个完全不同于他们原有产品的新模式虽然以无果告终，令人深思之处颇多。

 

东方既白的失败加快了肯德基这个原有强势品牌的转型。原来希望是中、西餐双品牌齐头并进打中国市场的思路改为加速单品牌的本地化。肯德基从开始在早餐加入大量中餐元素到现在加入中式盒饭类产品。这种做法的弊病非常明显，诸多违反市场基本面原则，从中心品牌淡化（失去定位）到增加操作复杂程度等。但是，如前文所说，肯德基/必胜客在中国有350亿的年流水，是极少数餐饮连锁可以在电视上做广告的，在国内除了麦当劳外基本没有竞争对手。肯德基肯定知道这样做的潜在危险，但是为了增加单店流水和开店速度，以及中国同类品牌没有竞争对手，它有足够的空间可以冒这个险。这样一支独大的情况和诸多违背自己传统与市场原则的做法，彰显了中国本地市场竞争的薄弱。

 

国际资深的企业官僚在中国找到了最好的创新创造的竞技场，除了肯德基，永和大王、吉野家都是很好案例。但是，缺乏创业灵魂人物的企业官僚创业一次又一次证明这种模式的不可行和创业者无法被取代。

 

重估创业、创新和平台的结合 - 在国际大环境下的中国创业

 

中国的竞争环境和平台非常特殊，他有一个非常原始和巨大的消费市场和相等同的原始市场模式，但是因为国际大公司为寻求新市场的强势切入、过高的上层平台（管理和投资）、倾斜的发展模式、不平等的市场环境、以及过量的信息抬高了整体竞争初始的平台，使之成为一个倒金字塔形。中国很难重走欧美几百年循序渐进发展的历程。

 

在这种情况下，中国的创业、创新和创业平台难以相交相融，缺乏连接点。中国企业家的原罪在这种大环境下不经意间就会出现，浮躁与短视、钻体制漏洞成为习俗；同时，这也极大加剧个人创业的机会成本和企业改革成本，这是一个西部牛仔草莽的创业市场，但是缺少牛仔的影子在其中。上层建筑越成熟这种机会成本和改革成本就会越高，同时，相应需要创业者创造出来的商业模式却还处于相对原始状态。中国有世界上最大的消费市场，他的平面广阔，缺乏深度。小众的奢侈品消费投资容易受到偏爱，容易近亲结婚，这应该与上层平台发展远快于大众市场有关。

 

在多篇文章中谈过，既然我们改变不了大的市场环境，我们应该审时度势，走出一条新模式：

 

1. 快餐连锁的商业模式和其它很多消费产业的商业模式在美国早已经成熟，它的基本点就如‘地心引力’一样是定律；在中国是要如何做到，而不是是否能够做到，或是变异出所谓适合中国国情的山寨版来；

 

2. 中国的人口历来就应该是中国市场的决胜牌，快餐连锁这类以客户人海战术为主的产业本应该更容易崛起，中国无论一二线城市还是三四线城市都有足够的深度作为市场；

 

3. 快餐连锁从近70年的发展历史来看，卖什么吃的（产品）只是重要的因素之一，只要能够工业化流程、管理企业化（或者官僚化也可，是褒还是贬只是程度问题）、运作市场化和品牌化、以及产品有一定认知度，就都可以有连锁效应；中国以食品种类著称，但是市场洋快餐占半壁江山。我们要学的是洋快餐的经验理念，而不是产品一起拿过来。洋快餐本身在中国大行其道，又一次证明，不是你要卖什么产品，而是你有没有迅速扩张建店的能力和维护推广品牌的商业模式；

 

4. 快餐连锁本身其实一开始就脱离了传统餐饮业的含义，它的知名创始人（肯德基或是麦当劳）没有一个是来自餐饮业内部，它完全是一个以定位模式为先、依靠管理投资、创新创造、品牌建立和市场运作来进行竞争的一个行业。

 

中国的管理投资与草根快餐连锁的创业人在一开始就接不上，本土企业尝试的改革由于创业者在创业之初漏洞太多（同时这个行业的创业者整体素质较低）导致企业管理制度改革的成本太高，创新创造更多是“头痛医头，脚痛医脚”，而不是模式创造结构产品创新。由于视角太窄，企业未来发展定位模糊。虽然快餐连锁的商业模式上早已成型，但是国外经验、管理和技术手段就是接不上中国市场和创业人的地气。

 

5. 在说创业者和创新之前，我们还要先谈到企业官僚。企业官僚是做大做强不可或缺的核心之一。很多台湾公司的核心成员或者中层以上人员都是台湾人，为了是有一个素质稳定的管理团队。然而，在中国企业官僚整体专业素质虽然还不高，但是成本高。然而，没有企业官僚的存在，会出现大量安全隐患、技术呆滞和不可能快速发展，如何尽早引入企业官僚制度（取代家庭作坊管理）和能够引导企业官僚，如Steve Job引导庞大的苹果转型，是创业者和投资者既要意识到也必须的一个过程。

 

6. 了解美国系统的中国人一般不会在中国消费（餐饮/零售）市场创业，因为与其它产业，如银行、律师、外资高管、IT创业相比，投入时间多，机会成本太高；本土创业人员，基本都是一线市场打拼多年，虽然对本国人情世故以及市场了解，但是只能照猫画虎，原罪太多，家族式管理，基本是走一步看一步，做大做强的机率很小（真功夫也算是一例）。这就导致，一个现有清晰的国外模式，很难接到中国市场这块地气。虽然希望投资的不小，就是适合投资的企业不多，合适做的人很少，如窗户纸，没人捅破。成功的案例也有，如沈南鹏创业投资的如家和汉庭。因为做旅游网站了解中国这个市场，通过国际资本市场融资，把一个现代成熟的美国模式融到中国市场中来。在快餐连锁这个巨大的市场，中国还没有成功的案例出现。如果一旦出来，也会如汉庭、如家带动整体的中低档酒店连锁一样，带动中国整体的快餐连锁，同时，对供应和生产链以及食品卫生安全也会同时起到提升。 

 

7. 投资快餐连锁的思路应该向投资IT行业看齐。快餐连锁已经不是简单建店那么简单，有机结合美国商业模式与中国市场建立一个适合中国的商业和运作模式（结果投资、管理、研发、产品/价格等因素于一体）。要把餐饮业作为企业投资才有可能弥补中国大市场环境的短板。

 

中国市场机会很多，但也有乱象，就要看如何个走法，走哪个方向，创业、创新在大环境下、在没有合适平台的情况下，只能是纸上谈兵。这里，借肯德基（百胜中国）一例，纵横浅谈中国的快餐连锁的现状与发展可能。如何将创业、创新、国外管理/经验/研发一开始就放到一个不依靠家族式的企业管理与融资平台上，才有可能让中国快餐连锁业走上快速发展的轨道上。